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柳传志:中国商界不老“劲松”
华夏经纬网   2018-02-13 10:32:48   
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  品读柳传志,获取的不仅仅是茶余饭后的励志故事,更有向上求索的感召之力以及日益厚实的明天期许。

  文 张锐(广东)

  勇敢踏进商海,柳传志一手缔造了气势恢宏的PC王国;纵横谋势控局,柳传志一力促成了“蛇吞象”的商业神话;伯乐慧眼识马,柳传志精心打造了活力四射的人才编队;瞄准未来转型,柳传志又与他的团队构建起今天这个生机勃发的投资方阵。作为中国的“商业教父”,柳传志的身上珍藏着丰饶而饱满的经营智慧;作为改变世界的领军旗手,柳传志的身上散发着创新与变革的强大能量;作为历史坐标中的符号人物,柳传志的身上镶嵌着凝重与悠长的时代记忆。品读柳传志,获取的不仅仅是茶余饭后的励志故事,更有向上求索的感召之力以及日益厚实的明天期许。

  艰难总在开始时

  就像张瑞敏中年临危受命、任正非不惑之年退伍从商一样,当中科院周光召院长提出“一院两制”时,时年40岁的柳传志毅然下海。对于那个年代创业的人来说,亲手砸掉自己的铁饭碗首当其冲需要的无疑就是勇气与胆识。柳传志回忆当年时说,自己之所以“毅然下海”,主要原因就是在计算所一干就是14年,一方面是希望能够体现和证明自身的价值,另一方面还是难以接受大量科研成果被锁在抽屉里的尴尬现实。

  1984年,柳传志等11名科研人员用科学院计算所的20万元创办了联想,当时所领导或许是希望“体外”办公司赚点“小钱”,来贴补日益拮据的日常开支,连柳传志自己也不会想到,今天的联想已经成为一间横跨“投资与实业”的大型投资控股公司,早年的PC业务不但登上世界舞台,还成为了全球PC之王。当年,柳传志他们的办公室就是计算所一间20平米的传达室,他们为新公司取了一个有些冗长的名字“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”后,那一年的冬天,这11个人就在这个狭小的空间中热火朝天地干了起来。

  虽然柳传志在时任中科院副院长的周光召面前立下了“成为年销售收入200万元公司”的“宏伟目标”,但是对于这些丝毫没有经商经验的科研人员来说,如何获得“第一桶金”谁的心里也没底。创业伊始,这些创业者们卖过电子表、旱冰鞋、运动裤衩,甚至因为想要倒卖彩色电视机,被骗子将20万创业资金一下子骗走了14万。

  在经历了一连串碰壁之后,“中科院计算所”的金字招牌还是帮助柳传志他们打开了局面。计算所将所承担的KT8920大型计算机的部分项目转交给了这家公司,获得利润60万元;为中科院购买的500台IBM计算机提供验收、维修和培训服务,公司获得了70万元的收入;为IBM北京中心代理若干项目,获毛利7万美元。

  1985年初,当柳传志知道计算所的同事倪光南研发出了名为“联想式汉卡”的成果时,当即预感到这是一个改变中国的机会,同时也隐约看到了公司未来的发展方向。此后,倪光南应邀带着这一成果加盟联想,“联想式汉卡”也成为联想第一个“产蛋的金鸡”。

  联想汉卡的初战告捷,让这家公司与越来越多的客户建立起联系,也让柳传志他们看到了另外一个机会,那就是计算机在中国的发展空间。但是,出身于科研人员的他们既不懂市场,也不懂销售,没有足够的资金积累,没有相关的书籍、培训供他们学习,于是柳传志走了另一条路,就是通过给别人做代理一方面积累资金,一方面学习经验。IBM微机的代理权是一个机会。但是受制于没有“进口许可证”,柳传志飞赴香港,经过艰苦的谈判间接拿下了IBM微机在中国大陆的代理。然而这并不意味着从此就一帆风顺,时至今日,柳传志对第一次做代理的过程记忆犹新:国家体委要购买12台IBM微机,但体委用来购买微机的钱都放在中国仪器进出口公司,而后者手上握着事关生死的“进口许可证”。当柳传志和国家体委的人一同来到“中仪”公司时,负责办事的业务员冲着柳传志嚷道:“你到底是计算所的,还是IBM的?”当被告知是IBM的代理商时,业务员顿时吼道:“IBM的代表?那就是外商了,这个楼不准外商进来,你给我出去! ”众目睽睽之下,柳传志讪讪而退。很多年以后,柳传志回忆道:“这对我来说是很屈辱的一件事,当时我也四十几岁了,当着那么多人……”

  尽管过程艰辛,但不管怎么说,一手汉卡,一手IBM微机代理的柳传志,带领公司开始步入了良性轨道。就在1987年,IBM在微机产品上更加垄断和封闭的改变,也给了柳传志一个新的机会。1987年末,柳传志决定放弃IBM,转而与AST签订了代理协议,同时公司出资30万港元与一家名为导远公司的香港代理商以及中国技术转让有限公司一起成立了合资公司,柳传志将其命名为“香港联想”,至此,“联想”作为一家具有划时代意义的公司名称,正式出现在了历史舞台上。

  虽然帮助AST从一家二线厂商迅速成为国内市场第一,但“用自己的品牌取代AST”一直是柳传志心里的方向。公司一方面通过代理销售扩大收入,另一方面“联想286微机”的研发也在紧锣密鼓的进行中。1990年3月,“联想286微机”通过检验,还获得了第一年生产5000台的生产许可证。柳传志一直追求的自己研制生产的机器能和外国机器一比高低的愿望开始实现了。就在这一年,联想做出了一个关键决定——把主力队伍全部转向联想微机,包括生产、采购和销售。

  如今,在联想控股公司的展厅中,就陈列着一台“联想286微机”,正是以这一款产品为起点, “联想”从国内到国际,逐步发展成一个夺目的品牌,一步一步登顶全球PC王者的宝座。

  紧要关头的战略决断

  1992年前后,联想和很多中国PC企业一样遭遇到了国内贸易政策的突变。中国PC行业对外开放,原先的进口批文制度被彻底取消,同时关税大幅度降低,一时间,IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国,而联想等中国民族企业在这些“巨轮”面前,用柳传志的话说就是一个个“小舢板”。结果非常残酷,1993年底,中国计算机产业陷入全面危机,联想也第一次没有完成既定的目标,柳传志不得不承认“打了败仗”。

  然而,柳传志没有认输。经过一系列思考和研究,柳传志决定,“不论别人怎么强大,首先从自身找问题”。在他的一力推动下,联想大力改革,从供应链、销售渠道、技术与管理等各方面着手,调整组织结构和业务模式,成立微机事业部,集中公司资源直面竞争以夺回市场。果然,到1996年,联想跻身中国电脑市场销售前三名,第二年跃居该销售榜单第一的位置。

  但是,就在柳传志与国外厂商拼命抢市场的时候,已在香港联交所上市的香港联想连续出现两年的巨额亏损,亏损额达2.5亿港币之巨。危机之下,柳传志飞往香港,撤换香港联想总经理,并在1997年作出了将北京和香港两家公司合二为一的决定。

  如果说京港两地公司的合并让联想步入了集团军正轨的话,那么IBM主动向联想抛来转让自己旗下PC业务的橄榄枝则是联想向海外市场铺轨的一次难得机遇。2003年,分拆后以杨元庆为CEO的联想集团确立了海外发展战略,IBM则再度向其抛出橄榄枝,而当杨元庆将收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时,除柳传志外的其他董事几乎都投了反对票。大家集体反对的理由是,联想集团相比IBM吨位相差悬殊,而且,在全世界并购案例中,成功的只占25%,联想集团一旦并购失败,将“粉身碎骨”。

  历经大风大浪一路攻城拔寨的柳传志,似乎天生就有着不断挑高目标的基因和审慎务实的态度,面对这样的风险与机遇,他促成董事会做出了这样的决定——同意支付此次交易咨询公司高盛和麦肯锡的顾问费继续推动收购的研判,但是是否收购暂时不做决定。柳传志提出一个关键性课题,即收购以后的风险在什么地方,联想能不能解决。经过深入调查思考,柳传志将收购风险总结为三条:一是收购后Thinkpad这一品牌能否继续存在的风险;二是IBM PC业务员工队伍能否保持稳定的风险;三是收购完成后不同公司文化磨合的风险。

  在深入分析了这三种风险后,柳传志进一步判断,前两个风险当时都有解决的方法,而第三个风险则要在过程中尝试解决。正是因为想明白了面临风险与解决之道,董事会终于对收购投出了赞成票。

  2004年12月8日,联想集团正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务,在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO,柳传志自己则卸任董事长,将其交由杨元庆担任。

  之后,全球金融危机的爆发对联想集团构成一次重大的生命之考,同时也可以看成是柳传志亲临现场指挥的又一场战役。资料显示,危机爆发的次年,联想巨亏2.26亿美元,成为11年来首个亏损年。冰冷的数据使得外界发出这样一个声音 “联想已到了悬崖边上”。2009年2月5日,联想集团在公布截至2008年12月31日止第三季度业绩时同时宣布,公司创始人柳传志重新出任联想集团董事局主席,现任董事局主席杨元庆代替阿梅里奥执掌首席执行官一职。在复出的记者见面会上,柳传志沉着地出现在镁光灯下,他说“联想就是我的命”,“联想要做一间伟大的公司。”

  柳传志坦言,金融危机只是导火索,联想集团的问题出现在管理上,而他与管理层要做的是“结构性扭亏”,而不是头痛医头,脚痛医脚。

  随后,联想集团打出一系列漂亮的“组合拳”:确定 “保卫和进攻”战略,即保卫中国市场及全球商用业务等核心业务,稳定市场份额,追求利润;同时进军增长迅速的新兴市场全球交易型业务,全力追求市场份额的增长;公司打破了沿袭其他跨国公司的区域设置模式,将原先的大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)和中国区调整为中国区、成熟市场与新兴市场三大业务单元。柳传志还亲自执掌了联想集团的文化重塑,让处于危机中的联想人迸发出更强大的凝聚力与生命力。

  自柳传志复出后,仅仅2个季度,“柳杨组合”力挽狂澜,联想集团成功扭亏,不仅PC业务发展势头强劲,还全面进入了移动互联网领域。

  不断增色的市场业绩凸显了柳传志“复出”后的魔力。三年后,联想获得了高达215.9亿美元的年营业收入,净利进账2.73亿美元,联想在新兴市场的份额跃至全球第一位。与此同时,联想在全球的出货量超越戴尔成为全球第二大PC厂商,这也是联想首次成为位居第二的PC厂商。更让柳传志欣慰的是,在当年《财富》世界500强排行榜上,联想集团以第449位再度上榜。联想集团展现出强劲的发展势头,拥有了一个坚定优秀的领导团队和说到做到的企业文化与主人翁精神,同年11月,柳传志宣布卸任联想集团董事局主席,将未来无限的宽广舞台,再次交给了以杨元庆为核心的年轻领导集体。

  建班子与带队伍

  联想的“管理三要素”在商界中可以说耳熟能详,并被很多商学院引用。从长期的企业管理实践中,柳传志探索并总结出了以“建班子、定战略和带队伍”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法,这些管理规律在联想的发展中,包括在2009年联想集团扭亏中都发挥了关键性作用。而今天柳传志所执掌的联想控股,管理的输出也成为这间大型投资控股公司的一项独特优势,正在帮助越来越多的企业实现更好发展。

  在联想的标准描述中,“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件,领导班子通过“定战略”正确决策,通过“带队伍”有力执行,实现企业的稳健发展,从中不难看出柳传志和这间企业对“人”的高度关注。他曾说,“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,选拔和培养人才,恐怕是企业领导最重要的任务了。”

  柳传志将人才分为三类:一类是能独立做一摊事的人;一类是可以带领一群人做好一摊事的人;一类是能够制定战略,带队伍做出大事的领军人物。

  从1988年开始,一批批刚出校门的年轻人加入了联想的队伍,经过了无数的坎坷艰难,摔打锤炼出了百里挑一千里挑一的领军人物。从1994年成立微机事业部,到2000年分拆联想集团,将两面大旗分别交给了两个年轻人,再到联想控股的多元化发展,柳传志让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等年轻人成为了统领一方的元帅,后面还有一批批潜在的领军人物也将逐渐浮出水面。对于任何企业来说,出色的领军人物和优秀的人才队伍,都是它不断保持旺盛发展活力的根本所在。

  如果说庞大的联想企业是柳传志所创造的物化形态,那么雄健的人才群体则是柳传志在联想生产出的巨大无形资产,尤其是在培养和造就人方面,柳传志有着国内许多企业家无可比拟的过人之处,甚至可以说柳传志是造就中国企业家群体最为出色的人之一。

  前不久,柳传志在一次活动上这样总结自己,“1994年以前,我在一线亲力亲为,所有项目都亲自主持;1994年到2000年的时候,公司的业务进入到一个新的状况,要跟国外的PC企业竞争,我就把‘带人’和‘自己做’结合到一起,跟年轻同事一起商量、一起讨论,一边做事一边带人;到了2000年,进入联想控股发展时期,我主要和他们一起搭建平台,选择优秀的人,给他们提供舞台。近几年,我自己担任联想控股治理架构意义上的董事长,相当于电影的制片人或者股东的代表,起了批准、监督这方面的作用。”

  又一个春天

  联想的分拆不仅是这家公司历史上的一件大事,当时在整个业界也引发了巨大关注。2000年,联想的电脑业务已经稳居中国第一位,占中国30%左右的市场份额,后面的第二、三、四名加起来也无法超越联想,而就在这个企业发展的“高点”,柳传志开始部署进入到一个全新的领域——投资。柳传志对于这样的部署如是阐释:“我1984年做电脑的时候,电脑品牌在全球大概有上万家,最大一家是IBM,后面有康柏、HP等等,到了2000年前后,绝大部分已经没有了。在高科技领域,如果想要总保持领先,确确实实是要冒很大风险的。我认为应该让联想集团往前走的同时,我们必须考虑风险问题,因此,有必要在另一个领域,或者在多元化领域有生存的资本,这样才能保证原本的高科技业务敢于往前闯。”

  分拆联想的同时,作为母公司的联想控股正式起航,有人将这一舞台比喻成柳传志的“下半场”,而他的身份,已经从一位实业家转型为投资家,通过资本的力量,促进中国更多实业企业的发展。

  2001年,资本的力量在中国尚处萌芽,专事VC(风险投资)的君联资本(原名联想投资)成立,成为联想控股开展投资业务的先头部队,此后PE基金(私募股权)弘毅投资、天使投资基金联想之星,再到联想控股进一步着力打造的战略投资业务,柳传志和他的同事们创造出了联想控股“战略投资+财务投资”双轮驱动的战略格局。其中,财务投资以取得财务回报为目的,战略投资则希望通过长期持有,使得企业不断发展,从而取得盈利;同时财务投资所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,也能按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中,发挥独特的协同效应。

  君联资本、弘毅投资和联想之星构成了联想控股的“财务投资”业务,形成了从天使、VC到PE的企业发展全生命周期的覆盖。这三家公司目前均已成为业内领先企业,总体掌管着1000多亿人民币的资金,所投的企业有600多家。柳传志粗略算过一笔帐,这些企业中已上市企业,今天的营业收入相比上市时增加了5000亿,而它们今天的市值相比IPO节点增加了8000亿,为社会带来了更大财富。

  联想控股的战略投资业务,以正奇金融、拉卡拉、君创租赁等购建的金融服务板块是目前联想控股战略投资中增速最快的业务。最新财报显示,2017年上半年联想控股金融服务业务营业收入16.88亿元,同比上涨204%。其中成立超过5年的正奇金融营收同比上涨约31%,达到5.9亿元;成立近两年的君创租赁营业收入同比上涨近200%,达到3.02亿元;刚从拉卡拉拆分出的考拉科技营业收入也达到7.96亿元。2017年9月,联想控股收购了卢森堡国际银行89.936%的股权,按照柳传志的说法,收购完成后将对联想控股资产结构产生积极影响。另外,联想控股申请证券及保险类牌照也在积极推进之中。

  对农业与食品领域投资也是柳传志格外重视的。为了发展这一领域,联想控股成立了投资平台佳沃集团,由原联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏执掌,目前佳沃集团已经在饮品、水果、动物蛋白和品牌包装食品等领域建立了领先的全球化产业平台,旗下包括中国规模最大的水果全产业链企业佳沃鑫荣懋、目标全球海产品行业领先企业的上市公司佳沃股份、中国领先的综合食材供应链龙头企业九橙餐饮、澳洲最大的海产企业KB Food等等。最新财报显示,2017年上半年联想控股农业与食品板块实现营业收入人民币20.08亿元,同比增长64%,净利润为1.25亿元,同比增长346%。

  创新消费与服务板块是联想控股投资铺展面积最广的地带,在出行、医疗、幼儿教育等多个消费领域都进行了业务布局。例如在出行领域,联想控股于2010年斥资12亿战略投资神州租车,以“战略管理+增值服务”助力其一路发展,目前,神州租车已经成为中国最大的租车公司。

  值得一提的是,在城市的大出行领域,除了联想控股战略投资的企业外,联想控股的财务投资基金总计投资了49家公司,其中有10家上市公司,包括美股的易车、高德,港股的和谐汽车、神州租车,以及国内股市的神州优车、合康变频等,足迹遍及自动驾驶、网约车、新能源车、地图导航、汽车金融、汽车部件制造、汽车维修美容、物流和交通大数据共14个领域。

  有一点需要特别强调,仅以用赚多少钱来衡量柳传志的投资境界也许不够全面。刚开始转身投资领域时,柳传志就坦言,自己的抱负就是通过管理和资本的双输出,成就一批优良的中小企业获得更好发展。譬如,联想控股不仅设立了天使投资基金,以扶持科技创业企业的发展,而且创办了联想之星创业CEO特训班,来发掘并培育科技创业人才。在联想控股官方网站上,柳传志的一段致辞清晰表达了联想控股的定位:“我们希望能够以自己的努力实现‘产业报国’的心愿,希望做一个‘值得信赖并受人尊重’的公司,希望在‘多个行业拥有领先企业’,还希望能够有‘国际影响力’,更希望联想控股在实现愿景的征程上为中国奉献出一批卓越的企业……”。

  的确,联想控股在“制造卓越企业”方面已经初见成效。联想控股的战略投资业务,不只拥有中国最大的个人电脑公司lenovo,还囊括了中国最大的租车公司神州租车、中国领先的互联网金融服务公司拉卡拉、中国最大水果全产业链公司佳沃鑫荣懋、中国最大民营口腔服务连锁品牌拜博口腔等。而其财务投资业务,以君联资本为例,两次参与了宁德时代融资的同时,君联资本发挥自身优势,在公司的业务及资源对接、内控及资本市场财务规范等方面为对方提供多方位的增值服务,目前宁德时代的市场份额已经赶超LG和比亚迪,成为全球第二、国内第一的电动汽车锂电池生产商。同样,君联资本还投资了全球最大的锂电池自动化设备制造商先导智能和锂电负极新材料公司璞泰来,这两家公司均已在沪深股市挂牌。此外,拉卡拉在创建之初即获得了君联资本的投资,后又获得联想控股战略注资,在资金、品牌、组织架构设计等诸多方面获得助推,有望登陆创业板,成为国内第一家上市的第三方支付企业。

  2017年上半年,联想控股实现营业收入1424.82亿元,同比上涨6%;归属母公司净利26.87亿元,同比上涨4%。当然,进入事业“第二春”的柳传志也许并不满足于眼前的这点财务进账,两年前联想控股的上市或许并不能看作是柳传志的“收山之作”,按照港交所规定,待联想控股上市满三年,也就是到2018年,联想控股旗下的子公司就可以分拆上市,柳传志给出的形象愿景是:航空母舰上的飞机该一架架地往外飞了!

  (作者系中国市场学会理事、经济学教授)

  来源:中关村

 

责任编辑:李欣

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